Dur dur d’être patron

 

Au terme de dix années de Présidence du groupe Peugeot Société Anonyme, qui regroupe notamment les marques Peugeot et Citroën, Jean-Martin Folz a fait valoir ses droits à la retraite. Malgré une conjoncture morose pour les constructeurs français, dans un marché hyper concurrentiel et planétaire, le bilan de J.M.Folz est plutôt positif : il a fait passer le groupe de 2 à 3.4 millions de véhicules produits par an et continue de gagner de l’argent malgré une baisse des ventes et des résultats. Les candidats à sa succession ne manquent pas (une demi-douzaine selon les Echos du jeudi 29 octobre pp 22) parmi lesquels les rumeurs internes au groupe placent l’actuel directeur général adjoint, Gilles Michel et le bouillonnant ex-patron d’Airbus, Christian Streiff, parmi les favoris.

Les exemples récents de changement de dirigeant à la tête des grands groupes automobiles démontrent la fragilité de l’emploi. Dans une industrie relativement jeune (à peine plus de cent ans), les premières générations de patrons étaient celles des fondateurs dont les marques portent la plupart du temps, encore leur nom : Renault, Citroën, Peugeot, mais aussi Daimler, Toyota (Toyoda), Porsche, Ford ou Chevrolet… Leurs descendants directs ou indirects ont su développer les affaires, dans un contexte de croissance technologique et économique jusqu’à la fin des années 70, dans la majorité des cas. Les événements politiques (comme la nationalisation de Renault en 1945 par exemple) ou les alliances et fusions (précédentes de celles des années 90, comme British Leyland par exemple en 1968) ont parfois modifié les mécanismes de pouvoir mais la stabilité a résisté jusqu’aux chocs pétroliers et à la mondialisation généralisée du marché. Les troisièmes et quatrième générations ont alors mis en évidence un relatif éclatement des profils de dirigeants (tout comme dans les autres secteurs industriels) en faisant apparaître des patrons qui n’étaient plus systématiquement apparentés aux fondateurs, même lorsque le capital était toujours détenus par eux (comme chez Peugeot par exemple). Depuis l’an 2000, le rythme de changement de numéro un des grands constructeurs, s’est accéléré.

En 2005, Louis Schweitzer, âgé de 62 ans, confie les destinées de Renault Nissan au brillant Carlos Ghosn dont les résultats à cette nouvelle fonction, tardent à se concrétiser (un précédent article de Décryptage a été consacré à Carlos Ghosn et à son parcours jusque là, sans faute – L’avenir de Renault sous l’ère Ghosn ? Aout 2006). Depuis, Jürgen Schremp a cédé sa place à Dieter Zetsche chez Daimler Chrysler ; Helmut Panke (remplacé par Norbert Reithofer chez BMW) a pris sa retraite à 60 ans et Bill Ford a du, à 49 ans, quitter ses fonctions, mettant ainsi fin à plus de cent ans de dynastie familiale aux commandes de la marque éponyme. C’est à présent, Alan Mulally qui dirige Ford dans un contexte de pertes abyssales. Son confrère de General Motors, Rick Wagonner, est également confronté aux mêmes difficultés.

En Europe, comme aux Etats-Unis, la position des patrons est donc devenue précaire. Les japonais, dont les résultats commerciaux sont nettement meilleurs, semblent davantage épargnés par le phénomène.

Il ne fait aucun doute que les patrons des grandes industries soient soumis à la pression des résultats. Leurs talents sont rémunérés en conséquence et il est donc logique que les actionnaires sanctionnent les dirigeants qui ne parviennent pas à leurs objectifs. Pour autant, la question du résultat n’explique pas tout.

D’une part, certains dirigeants cèdent leur place à l’échéance de l’âge de la retraite, et dans ce cas, on peut supposer que la succession s’effectue de façon anticipée et sereine. Ce fut le cas chez BMW et chez Renault ; mais il semble que pour P.S.A, l’annonce de J.M Folz ait surpris les actionnaires et provoqué une crise.

D’autre part, les hauts dirigeants sont vulnérables quand ils sont exposés à des scandales dont la Presse fait écho. C’est le cas des frères Elkann, représentant la cinquième génération de la famille Agnelli à la tête de la dynastie Fiat, dont l’ainé, Lapo, a du être hospitalisé l’an dernier suite à une overdose de cocaïne. C’est un autre membre de la famille, Luca Cordero Di Montezemolo, alors déjà président de Ferrari (appartenant à Fiat), qui est devenu président du groupe. Fiat, au bord de la faillite en 2004, est parvenue à retrouver un résultat positif au second trimestre 2006 ; mais la situation demeure fragile. Cet exemple illustre le fait que les sociétés dirigées par les actionnaires eux-mêmes, résistent mieux aux événements fâcheux. Mais encore faut-il que leur situation économique ne soit pas trop sujette à critiques. Bill Ford en a fait la triste expérience.

Au-delà de l’actualité relatée plus haut, la question de fond consiste à se demander s’il est possible de diriger durablement un groupe industriel automobile.

Des profils différents cohabitent dans le paysage des patrons du secteur :

1. Le technicien de haut niveau, issu des plus grandes écoles d’ingénieurs, et ayant parfois occupé des postes de haut fonctionnaire. Exemple type : Louis Schweitzer.

Ce type de patron est assez répandu dans l’ensemble du paysage industriel. En France, les ingénieurs parviennent souvent plus facilement au sommet que les commerciaux. Dès lors, les diplômés des plus grandes écoles (Polytechnique – Mines – Ponts et Chaussées – Centrale – Arts et Métiers…) dominent dans le sérail des hauts dirigeants. Certains ajoutent parfois à ce curriculum déjà brillant, des titres complémentaires comme l’ENA ou un MBA. Il n’est donc pas rare de voir ces hommes (plus exceptionnellement ces femmes) accomplir leur carrière au sein des grands groupes industriels, privés ou publics, avec de temps à autre, une incursion dans la fonction publique. Il s’agit donc de technocrates (au sens noble du terme) disposant d’un réseau de relations puissantes dans tous les milieux de décideurs. Leur réussite dans le secteur automobile est globalement positive même si leurs méthodes sont parfois contre-versées (on se souvient par exemple de Jacques Calvet lorsqu’il présida P.S.A avant J.M Folz ; et qui avait acquis une réputation d’homme efficace mais peu enclin aux relations sociales).

2. Le manager de haut vol, à la fois « cost killer » et grand communicateur capable de redresser les pires situations. Exemples type : Carlos Ghosn ou Alan Mulally (sauveur de Boeing).

Cette « race » de manager est à la fois la plus convoitée et la plus critiquée. Convoitée car leur capacité à réorganiser et mobiliser est sans limite et se traduit régulièrement par des résultats spectaculaires. Ces fortes personnalités en imposent par leur charisme et sont capables de faire accepter des décisions douloureuses comme des réductions d’effectif, des fermetures d’usines ou des restructurations drastiques auprès des fournisseurs et des distributeurs. Les critiques portent alors sur l’apparent manque de sentiments vis-à-vis des employés comme des partenaires. Mais au final, ils sont loués pour leur efficacité. Certains d’entre eux deviennent de véritables « stars » comme Carlos Ghosn au Japon (au terme de son action chez Nissan) ou Lee Iaccoca au moment de son sauvetage de Chrysler dans les années 80.

3. Le dirigeant légitime, ayant effectué avec brio, sa carrière chez le constructeur et aboutissant au sommet. Exemple type : Norbert Reithofer chez BMW depuis 1987 ou il a notamment dirigé plusieurs usines puis a été directeur général de la production).

Ils sont plus discrets et moins connus mais n’en sont pas moins performants. Ils connaissent bien l’entreprise de l’intérieur et ont acquis leur légitimité en effectuant un parcours sans faute durant de nombreuses années. Ils présentent un caractère rassurant pour les actionnaires comme pour le personnel et leur nomination ne pose généralement pas de problèmes majeurs hormis quelques frustrations des cadres supérieurs qui briguaient aussi le poste.

4. Le jeune dirigeant à haut potentiel souvent issu d’un secteur étranger à l’automobile mais doté de réels talents d’organisateur et de leader. Exemple type : Wendelin Wiedeking qui a fait de Porsche, la marque la plus rentable au monde (Voir Décryptage 2006)

Profil comparable au manager de haut vol, ce patron est plus jeune et n’a pas ou peu exercé de hautes responsabilités à la tête d’un grand groupe. C’est donc un pari sur un individu et sur ses qualités potentielles. Il a souvent été repéré dans l’environnement du constructeur (comme ce fut le cas par exemple de W.Wiedekin qui fut consultant Mac Kinsey en mission chez Porsche). La jeunesse de ce type de dirigeant opère en principe un effet psychologique bénéfique et génère une dynamique, au moins les deux premières années. Si les résultats sont bons, le pari est réussi et l’entreprise peut alors profiter d’un patron pérenne.

5. L’héritier auquel la famille encore propriétaire du groupe industriel, confie la direction des affaires. Exemple type : Luca Cordero Di Montezemolo (Fiat).

Il s’agit là, du cas le plus complexe car le lien de sang ne signifie pas toujours l’aptitude à exercer au plus haut niveau. Pour autant, ce patron a toujours connu, par définition, l’entreprise, et a gravi un certain nombre d’échelons en son sein avant d’être adoubé. Lorsque sa capacité est reconnue, il est légitime du point de vue culturel, offre la garantie d’un certain équilibre dans la continuité et permet surtout à l’actionnaire principal ou majoritaire, de conserver un contrôle direct sur l’activité. La récente disparition d’Edouard Michelin a démontré l’attachement au patron familial. Mais inversement, beaucoup de firmes ont du se résoudre à appeler des dirigeants « étrangers », comme Ford ou Porsche précédemment évoqués.

S’il n’y a donc pas de profil homogène et idéal type, il y a cependant des constantes :

- Compétences avérées ou potentielles dans la conduite des grands groupes.

- Pression du résultat et sanction corolaire.

- Fonction très masculine (parmi les prétendants possibles à la succession de J.M Folz, le nom d’Anne Lauvergeon (Areva) est cité mais démenti par son entourage et peu probable dans un environnement très masculin).

- Culture du produit, fer de lance de cette industrie ; et du résultat financier, même si la sensibilité au commerce et au marketing devient une composante importante de la fonction.

Chacun des grands patrons actuels répond globalement à ces caractéristiques, mais n’en demeure pas moins soumis à un environnement interne complexe (unités de productions éclatées géographiquement ; investissements de recherche et développement très élevés ; effectifs pléthoriques ; distribution hétérogène culturellement et financièrement ; actionnariat exigeant…) ; et externe (marchés mondiaux ; concurrence exacerbée ; environnement instable ; réglementation contraignante…). En outre, des décisions stratégiques fondamentales sont à l’ordre du jour : les choix technologiques liés aux énergies alternatives. Les options prises par les différents constructeurs ne sont pas identiques et nul ne peut encore affirmer quelles seront les gagnantes.

Dans un contexte de crise mondiale, diversement ressentie ; et d’incertitudes, il est à craindre que de nouveaux changements viennent affecter l’industrie automobile dans les mois et années à venir.

Bruno Camus