Les rappels de grande ampleur décryptés

 

Dès le début du XXe siècle, l’automobile naissante est encore artisanale mais des pionniers s’intéressent déjà aux gains de productivité, particulièrement Henry Ford qui a créé sa compagnie en 1903 et nourrit l’ambition de motoriser l’Amérique. Les principes de division horizontale par cloisonnement de tâches prônés par F.W Taylor dès 1911, sont adoptés par Henry Ford. Le dynamique entrepreneur de Detroit adapte rapidement les règles de la standardisation et de l’organisation mécanique du travail en introduisant les cadences et le comptage du temps de production. Son modèle Ford T conçu selon ces méthodes permettra d’offrir un véhicule fiable et relativement bon marché pour l’époque. Il sera diffusé pendant plus de vingt ans (1907-1928) et il faudra attendre la Volkswagen Coccinelle des dizaines d’années plus tard, en 1972, pour dépasser les chiffres de production de 15 millions de la Ford (la VW culminant à 21.529.464 unités au moment de son arrêt en 2003). Le Fordisme devient alors la référence du modèle industriel automobile que tous les concurrents viennent visiter avant le second conflit mondial.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, le Japon vaincu, doit se consacrer aux seules activités civiles de son économie. L’automobile en est une composante et bénéficie des conseils des théoriciens américains de la productivité et de la qualité, comme Flemming. Parmi les constructeurs nippons qui se lancent dans l’automobile, la famille Toyoda, affiche de grandes ambitions avec sa marque Toyota. Elle s’adresse à un jeune ingénieur, Taiichi Ohno au début des années 50 pour les aider à rattraper les niveaux de productivité américaine. Celui-ci invente alors le « Lean Manufacturing » (Lean signifiant « maigre » ou « sans gras » en anglais). La démarche est simple : éliminer le gaspillage de matière, de temps et d’espace. La méthode s’articule autour de la règle des 5 zéros : Zéro stock (la production devenant fonction de la demande) ; zéro délai (par la réactivité optimale des fournisseurs et des distributeurs) ; zéro défaut (par un contrôle de qualité systématique à toutes les étapes de la production) ; zéro panne (par la maintenance régulière des outils) et zéro papier (par la réduction et la simplification des tâches administratives). L’objectif est clair : produire des véhicules à coût maîtrisé, de bonne qualité et garantir le plein emploi. Il en découle une conséquence vertueuse sur l’image de marque.

Le modèle va s’enrichir de méthodes connexes comme le « Kaisen » (amélioration permanente du processus) ou l’ « Andon » (participation des ouvriers au contrôle par les systèmes d’alerte et boites à idées génératrices de primes). Cette responsabilisation des acteurs permet une plus grande implication et confère un climat social positif. L’ensemble du système offre une grande flexibilité résumée dans le vocable « Toyota Production System » - TPS - qui fera école dans le secteur automobile qui observe avec envie la croissance spectaculaire de Toyota dans les années 60 et 70, notamment au moment de son implantation aux U.S.A et en Europe. En 1976, un journaliste japonais, Satoshi Kamata, qui a passé quelques mois chez Toyota, critique fortement les effets du T.P.S (abrutissement, cadences infernales, dépression des ouvriers…) dans son ouvrage « Toyota, l’usine du désespoir » qui reste sans effets sur le management et l’organisation de la firme. L’expansion socio-économique des trente glorieuses et la mondialisation de l’industrie automobile ne peuvent remettre en cause les modèles de productivité alliés à la qualité totale. Malgré les critiques et les crises successives issues des chocs pétroliers, Toyota devient progressivement un constructeur majeur pour se hisser finalement à la place de N°1 mondial en 2008.

Même la crise financière qui affecte brutalement le secteur en 2008/2009 épargne davantage Toyota que ses concurrents américains frappés de plein fouet. La marque japonaise peut compter sur une gamme large et innovante, son avance dans la motorisation hybride étant avérée, et sa qualité unanimement reconnue à l’échelle planétaire. Seul le groupe Volkswagen semble pouvoir, à terme, rivaliser. Le modèle semble alors inébranlable.

Mais en février 2010, une série d’accidents aux U.S.A, impliquant des Toyota dont l’accélérateur resterait bloqué, provoque une vague médiatique qui oblige Toyota à un rappel massif de 3 millions de véhicules, qui seront suivis de 3 autres, dont 1.8 millions en Europe. Huit modèles fabriqués entre 2005 et 2010 sont concernés : Auris, Avensis, Aygo, Corolla, I.Q, Rav 4, Verso, Yaris. En France, cela représente près de 165 000 voitures (toutes celles citées sauf la Corolla). L’entreprise est alors confrontée à une crise de confiance sans précédent, son action voyant un effondrement de sa valeur et ses dirigeants étant contraints à présenter des excuses publiques et à annoncer des mesures drastiques pour rétablir la situation et sauver l’image de marque. Les concurrents, au premier rang desquels GM, se réjouissent à peine discrètement de cette déconvenue (la rumeur prétendant même que GM aurait orchestré la campagne de presse aux États-Unis). Cependant, le triomphe est de courte durée, car après Honda qui rappelle fin janvier 640 000 voitures en raison d’un défaut de vitre et 437 000 pour un réglage de freins, en mars, GM à son tour doit annoncer le rappel de 1.3 millions de modèles Chevrolet Cobalt et Pontiac G4, G5 et Pursuit commercialisées entre 2005 et 2010 en Amérique du Nord (USA et Canada) et du Sud (Mexique).

Le phénomène n’est pas nouveau, il est même devenu assez banal ces dernières années, au cours desquelles la plupart des constructeurs a rappelé des cohortes de modèles pour des défauts techniques. Ford plusieurs fois pour des raisons liées aux pneumatiques (de 1999 à 2001 sur l’Explorer équipé de Firestone) ou aux régulateurs de vitesses (4.5 millions dans ce dernier cas en 2009) ; Fiat la même année pour resserrer des pièces sur la Grande Punto. Présentées comme des actions préventives, gratuites pour le client, l’effet sur les ventes et sur l’image avait été moindre comparativement à la situation de Toyota devenue une affaire d’Etat. Les conséquences financières sont dès à présent considérables : Arrêt de la production (estimée à 500 millions de Dollars selon la Deutsche Bank) ; coût du rappel (900 Millions de Dollars selon Toyota). Après un exercice 2008 qui affichait une perte de 3.5 milliards d’Euro, les chiffres 2009 (attendus ce mois-ci) ne devraient pas être très supérieurs, et surtout, il est inéluctable que l’année 2010, soit catastrophique. La part de marché ayant quant à elle, diminué de près de 25 à 30% en moyenne (selon estimations de l’Associated Press).
Au-delà du problème conjoncturel, se pose la question de la remise en cause du système en tant que tel.

Les arguments déployés par les constructeurs pour expliquer et relativiser les causes des rappels ne manquent pas. Malgré le rapport accablant pour Toyota, du lobby américain de consommateurs « Safety, Research and Strategy » répertoriant 2274 cas d’accélérations involontaires ayant provoqué 275 accidents dont 18 mortels, le constructeur japonais se borne au rapport d’enquête de police établi après le cas ayant déclenché l’affaire le 28 Août 2009 (accident de la Lexus 350 ayant conduit au décès de quatre personnes) dont il ressort que c’est un tapis de sol, non d’origine posé en accessoire par le client, qui a gêné l’accès aux pédales. Plus largement, des dirigeants de la firme avouent qu’il est difficile de maintenir un niveau de qualité constant et homogène dans toutes les usines réparties sur le globe, et qu’il est donc inévitable qu’il y ait, de temps à autre, des écarts. Les américains de G.M sont plus radicaux en déclarant que les problèmes récents concernent essentiellement des modèles anciens qui ne sont plus sous garantie. Le consommateur est donc, pour partie, responsable…
Ces postures, discutables sur le plan de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise, procèdent sans doute d’une volonté de sauver l’image mais elles ne vont pas au fond du problème.

Depuis 60 ans, les méthodes de production et de productivité n’ont pas changé. Elles ont évolué au gré des technologies mais en conservant les principes des 5 zéros énoncés par Ohno ; qui n’ont cessé d’être optimisés, notamment aux niveaux de la réduction de composants et de temps. Il en a résulté un engrenage conduisant à une accélération du temps de travail et des volumes. La pression sur les ressources humaines dédiées à la fabrication est dès lors devenue énorme et sans retour. Il est en effet désormais impossible de rattraper le temps éventuellement perdu ; et la modification d’une ligne de production est longue et complexe. Si donc, une étape de montage ou de contrôle n’est pas correctement effectuée, il n’est pas possible d’y revenir sans générer des retards en cascade sur la suite du processus. La résistance physique et psychique des ouvriers atteint ses limites (les arrêts de travail pour cause de dépressions semblent avoir augmenté ces dernières années d’après les syndicats sectoriels). S’il est vrai que les conditions de travail dans les usines se sont nettement améliorées depuis ces vingt dernières années en termes d’effort physique, de propreté, clarté, bruit et sécurité, pour autant, la pression génératrice de stress est probablement l’une des explications possibles à avancer.

Une autre population est sous pression : celle des fournisseurs, ou équipementiers. La rationalisation de la production et la volonté d’en dégager des gains ont conduit progressivement les constructeurs à exiger de leurs fournisseurs des prix et des délais, dans le cadre d’un cahier des charges sans cesse plus exigeant en critères de qualité. Cette politique a entraîné la disparition de beaucoup d’équipementiers dans les années 70/80 pour aboutir à de grands groupes comme Valeo par exemple. Eux-aussi ont du, par alliances et regroupements, déployer des stratégies générant des économies d’échelle. Ils se sont rapprochés géographiquement des usines afin de réduire la logistique de transport et fournir en temps réel la demande de leurs clients (concept du « Just in Time »). Les derniers fournisseurs de taille petite ou moyenne qui était parvenu à subsister sont aujourd’hui en grande difficulté, à l’instar d’Heuliez en France par exemple. La standardisation et la réduction de pièces nécessaires à la construction automobile ont abouti à une division par 5 des références en moyenne ces vingt dernières années et à une forte concentration du secteur des sous-traitants. Les grands groupes sont relativement préservés car les constructeurs ont besoin d’eux et les associent très en amont dans leurs phases de recherche et développement ; les plus modestes sont en revanche très vulnérables et souvent dépendants d’une ou deux marques, qui si elles réduisent leurs commandes, les menacent économiquement. Les constructeurs sont donc devenus davantage des assembleurs s’alimentant auprès de quelques manufacturiers qui ne peuvent vivre sans ce débouché.

Le système est donc figé autour des contraintes que représentent la mondialisation des marchés et la chaine industrielle.
La première impose une capacité à homogénéiser la politique de production dans n’importe quelle usine du globe sachant que les unités de recherche et développement demeurent localisées près des sièges sociaux. Il faut donc exporter les règles de productivité sans perdre la maitrise de son savoir-faire. L’enjeu est de taille face à des puissances comme l’Inde, dont le constructeur Tata a repris Jaguar - Land Rover à Ford en 2008 et la Chine dont les nouveaux industriels de l’automobile acquièrent à présent des constructeurs occidentaux, tel Geely dernièrement qui a racheté le suédois Volvo, également à Ford. Dans le même temps, Ford continue de fabriquer des automobiles en Asie pour être proche des marchés porteurs et bénéficier d’une main d’œuvre à bas coût. La problématique est identique pour les marques européennes présentes industriellement en Europe de l’Est ou en Afrique. Il est inéluctable que cette dispersion géographique de la production provoque des problèmes de qualité de temps à autre.
La seconde implique que les fournisseurs aient la même capacité à suivre et respecter les attentes des constructeurs. Or, les réalités locales et les stades de développement des économies émergentes engendrent encore la nécessité de faire appel à des fournisseurs et sous-traitants locaux qui à leur tour s’adressent à des entreprises tiers. La diversité des acteurs et de leurs pratiques engendre des difficultés à respecter l’homogénéité des processus. Il devient alors quasi impossible de garantir le strict respect de la qualité compte tenu des volumes produits et des délais imposés.

A ce double constat, s’ajoute celui de la gestion des ressources humaines mises sous pression. La tentation de la rentabilité est grande et il n’est donc pas certain que le niveau de formation des ouvriers africains ou asiatiques soit aussi élevé que dans les pays industrialisés et largement structurés par des dispositifs de formation et de protection sociale.
Le système touche donc bien à ses limites, mais aucun autre ne semble poindre pour s’y substituer. Nombreux sont les marchés qui sont encore à l’aube de l’équipement des ménages, comme les Indes, la Chine ou la Russie notamment et dont les besoins comme l’envie de posséder une automobile ne laissent guère planer de doute sur le maintien du système, et par conséquent sur d’autres rappels dans l’avenir.