Toyota maître du monde ?

 

Toyota fêtera ses 70 ans cette année et ses 50 ans de présence aux U.S.A, son premier marché). A cette occasion, le constructeur Nippon pourrait bien s’octroyer la première place mondiale, devant General Motors qui la détient depuis que les classements mondiaux existent (1931). Plus qu’une révolution industrielle ou économique, c’est d’une rupture symbolique forte dont il s’agit. Après Ford, rattrapé en 2005, l’Amérique risque de voir son géant automobile devoir céder à son tour, la place de leader mondial en volume de ventes. L’industrie automobile Japonaise, exsangue au lendemain du second conflit mondial ; émergente internationalement dans les années 60-70, aura donc attendu le début du XXIème siècle pour s’imposer.

Encore aujourd’hui, les dirigeants de Toyota se gardent bien des effets d’annonce et évitent d’affirmer leurs ambitions. Leur prudence et leur discrétion les ont conduits à développer une présence industrielle et commerciale planétaire, sans heurts ni frictions, avec les gouvernements des différents pays dans lesquels ils se sont implantés. Suivant son slogan : Today, Tomorrow, Toyota (Aujourd’hui, demain, Toyota), la marque a appliqué une stratégie méticuleuse et patiente, privilégiant la qualité des produits et des méthodes à l’agressivité commerciale. Le consommateur a finalement tranché, en donnant raison au constructeur capable de lui offrir un rapport qualité-prix sans égal.

L’humilité de Toyota s’illustre d’abord, dès l’origine, par l’adoption de la marque, au lieu de Toyoda, nom de famille des fondateurs, jugé moins facilement prononçable. Rapidement, le constructeur se penche sur le problème de la productivité, en développant une méthode de fabrication fondée sur la flexibilité des chaines et des rapports avec les fournisseurs. Cette méthode, connue sous le terme de Lean, sera largement reprise par les concurrents. Dans le même temps, l’esprit d’équipe et ses valeurs d’engagement collectif (le Kaizen), font de Toyota, une entreprise non seulement très productive, mais dans un état d’esprit communautaire qui détonne dans un environnement industriel et social caractérisé par la lutte des classes et les conflits syndicaux.

Cette organisation exemplaire va encourager une démarche d’optimisation de la qualité, qui va aboutir à une offre de gammes larges de voitures et de véhicules utilitaires dont la réputation de fiabilité est rapidement reconnue mondialement. La rentabilité dégagée permettant d’investir dans l’installation d’usines hors du Japon (particulièrement aux Etats-Unis, puis en Europe) ; et dans l’innovation (notamment dans les motorisations hybrides).

Dès lors, Toyota devient une marque mondiale, d’un continent à l’autre, sans adaptation notable de sa gamme; qu’il s’agisse des voitures de tourisme comme la Corolla, ou des véhicules tout-terrains, comme le Land Cruiser. En revanche, le groupe crée une marque spécifique pour le segment haut de gamme du marché nord américain : Lexus, afin de concurrencer, sur les mêmes standards de qualité et d’équipements, les références germaniques Mercedes-Benz et BMW. Nissan (avec Infiniti) et Honda (avec Acura) adopteront la même stratégie. Enfin, comme la plupart des grands groupes industriels automobiles, Toyota absorbe d’autres constructeurs, tels Daihatsu ou Hino.

En Europe, Toyota a d’abord pénétré le marché Britannique, plus perméable aux voitures étrangères, en raison de la déliquescence de son industrie nationale à la fin des années 60. La France résiste un temps, sous forme de mesures protectionnistes, aux importations de biens japonais, mais se résigne finalement à l’avènement inéluctable des constructeurs Japonais. Toyota a fini d’ailleurs par implanter une usine en France en 2000 (à Valencienne, dans le Nord). Il est également intéressant de noter que le premier français, champion du monde des Rallyes, Didier Auriol, a conquis son titre en 1994, au volant d’une Toyota officielle. Enfin, le dernier pilote français de formule 1 en exercice, Olivier Panis, courait aussi pour Toyota jusqu’en 2005. La marque est donc connue et appréciée dans le monde entier, et notamment en France, son cinquième marché européen, juste après la Russie et devant l’Espagne).

Si la marque a donc déjà gagné des championnats sportifs, elle n’est pas encore parvenue à la première place au plan industriel, selon le critère du volume produit. En 2006, G.M a produit 9.18 Millions de véhicules, contre 8.90 pour Toyota. Lors du salon automobile de Detroit (Michigan – USA) en janvier dernier, Rick Wagoner, Président de G.M, a déclaré aux journalistes de la presse automobile, vouloir et pouvoir conserver sa place de N°1, considérant que c’était une question de fierté et de capacité de production. Il répondait ainsi, indirectement, aux objectifs annoncés fin 2006 par Toyota : produire 9.4 millions de véhicules en 2007. Maintenir sa position, implique pour G.M, une augmentation de sa production de 3%. L’ambition est respectable et la capacité de production le permet, mais Rick Wagoner n’a pas fixé, pour sa part, de chiffre de volume.

Cette prudence se comprend à la lumière des performances des deux rivaux sur le propre terrain de G.M : les Etats-Unis. En 2006, GM a vendu 8.7% de véhicules de moins qu’en 2005 (déjà une mauvaise année), pendant que Toyota en a écoulé plus de 12.7%. Alors que G.M perd près de deux points de parts de marché (24.3), Toyota en gagne deux (15.4), pour se hisser à la troisième place du marché américain, derrière GM et Ford, mais devant Daimler Chrysler pour la première fois. Les Toyota plaisent aux américains : la Prius (modèle hybride écologique) est très « tendance » dans la jet set américaine, notamment en Californie ; les Lexus sont préférées aux Cadillac et autres modèles emblématiques du rêve américain. Pour résister à l’ascension du japonais, les américains, G.M le premier, ont du appliquer une politique commerciale très agressive, constituée de rabais et de nombreux avantages au niveau du produit (équipement, cadeaux…), et des services (financement, garanties…). Malgré, ces mesures, les trois fabricants américains ont tous enregistré des pertes et un recul de leurs parts de marché. Les implications sur l’emploi sont inévitables, plusieurs usines et des dizaines de milliers de salariés étant dès à présents « condamnés ». Le seul plan de restructuration de G.M prévoit des fermetures d’usines provoquant 30 000 suppressions d’emplois.

General Motors est donc sur la défensive, voire sur le déclin. Les marges ne pourront pas être baissées davantage ; et c’est donc par la qualité des produits que le maintien du leadership passera. Or, c’est sur ce terrain que Toyota a bâti son succès. G.M tente également de réagir par le lancement de nouveaux modèles (une douzaine à Détroit, dont la résurrection de la Camaro, sportive symbolique de l’Amérique triomphante des années 60) ; mais demeure encore trop dépendant de ses véhicules 4X4, gourmands en carburant devenu plus cher sur le sol domestique. La gamme de Toyota est plus équilibrée et plus jeune : récents ou véritables nouveaux modèles comme le 4X4 Rav 4, les utilitaires Hiace et Hilux ; et bientôt (Avril) : l’Auris, remplaçante de la Corolla (voiture la plus vendue au monde…).

Il semble donc bien, que Toyota dispose de plus d’atouts pour devenir leader : qualité – innovation – gamme - image – rentabilité. Aucun marché ne constitue de point de faiblesse. En Europe, avec 896 831 ventes (sources Acea UE 23), Toyota a progressé de 12% en volume de vente en 2006. En France, sur un marché qui stagne et face à Renault et Peugeot-Citroën qui régressent, Toyota augmente ses ventes de près de 6% pour s’octroyer près de 5% du marché. La marque fidélise ses clients (taux de 57% selon Toyota France) et ses 250 points de vente écoulent 100 000 modèles par an, soit une moyenne de 620 véhicules par an, contre moitié moins en 2001. Enfin, avec un ratio de rentabilité de 1.75% du Chiffre d’Affaires, le réseau Toyota est l’un des plus performants.

Durant un siècle, les constructeurs américains, auront étendu leur puissance en implantant des usines dans le monde entier et en rachetant des constructeurs moribonds, d’abord aux Etats-Unis, puis en Europe notamment. G.M étend son portefeuille de marques dès les années 20 en rachetant les petits constructeurs artisanaux incapables de franchir le palier de l’industrialisation ; ou ruinés par le crack boursier de 1929. Au lendemain du second conflit mondial, G.M couvre tous les segments de marchés, du haut de gamme avec Cadillac au plus accessible, avec Chevrolet, en passant par Buick, Oldsomobile et Pontiac ; auxquelles s’ajoutent GMC et Hummer. Le groupe s’est également mondialisé avec Holden en Australie, Vauxhall en Grande Bretagne, Opel en Allemagne, Saab en Suède, Daewoo au Japon et Shanghai Motors en chine. « Ce qui est bon pour General Motors est bon pour l’Amérique » affirme Charles Wilson, président de G.M de 1941 à 1953. Nul ne peut imaginer que ce géant, fierté de la première puissance mondiale, puisse vaciller un jour. Pourtant G.M connaît quelques difficultés lors des chocs pétroliers de 1973 et 1978, mais sans perdre son hégémonie. Des signes d’instabilité apparaissent cependant dans les années 80 et 90, et provoquent des suppressions d’emplois. Le phénomène de concentration de l’industrie automobile se poursuit jusqu’au début du XXIème siècle et voit G.M tenter de prendre possession de Fiat pour finalement renoncer à ce projet. Les positions des groupes américains sur leur marché domestique, commencent alors à régresser sérieusement, au point de générer des pertes historiques.

Les deux autres constructeurs américains, Ford et Chrysler ont appliqué des stratégies similaires avec des fortunes diverses. Ford a longtemps capitalisé sur sa marque éponyme en créant des usines sur tous les continents et en déployant son offre américaine avec ses marques Lincoln et Mercury. Dans les années 80, le constructeur a procédé à des reprises de marques européennes de haut de gamme : Jaguar, Aston-Martin et Volvo ; et a ajouté le japonais Mazda à ce portefeuille élargi. Les résultats du groupe aux Etats-Unis posent aujourd’hui la question de la conservation de ces marques (l’éventualité de la cession de Jaguar est notamment évoquée par les medias spécialisés depuis quelques mois, même si Ford en dément l’intention). Chrysler enfin, a connu des périodes tumultueuses, dans les années 70 d’abord en cédant sa filiale française, Simca Chrysler au groupe Peugeot Société Anonyme en 1978; ensuite, dans les années 80 au moment d’un redressement drastique conduit par Lee Iaccoca ; encore, dans les années 90 (1998) en étant rachetée par Daimler-Benz ; puis à présent, en enregistrant, comme les deux autres, des pertes considérables (un plan de restructuration au prix de 13 000 emplois en Amérique du nord, étant envisagé). La crise de l’industrie automobile américaine semble donc bien structurelle et augure de changements radicaux dans les années à venir, voire dans les mois à venir puisque les milieux d’affaires américains font état d’une alliance possible entre G.M et Chrysler, que Daimler-Benz pourrait revendre.

Les Japonais, emmenés par Toyota, sont-ils au contraire en meilleure posture pour devenir les nouveaux leaders ?

Dans le cas de Toyota, tous les indicateurs convergent vers cet état de fait, et il parait probable qu’en 2007, elle devienne N°1 mondial. Les autres fabricants nippons sont un peu moins performants, mais s’inscrivent toutefois dans la même dynamique. Honda, numéro deux japonais, est globalement en bonne santé, avec une progression de 10% de ses ventes. Nissan, après avoir retrouvé la croissance et les bénéfices sous l’autorité de son charismatique président : Carlos Ghosn, éprouve à présent plus de difficultés à confirmer depuis que ce dernier est en charge de l’alliance avec Renault. Mitsubishi a bien a bien failli disparaître au début des années 2000, mais est en passe de recouvrer la croissance. Les autres constructeurs japonais, plus marginaux, comme Subaru, ne rencontrent pas de problèmes particuliers et jouissent d’une image forte.

Dans ce contexte de changement de nation dominante, les américains doivent désormais se préparer à renoncer à leur leadership. Ford ne profitera pas de la faiblesse de G.M et risque plutôt d’être entrainée par sa chute ; et Chrysler n’est pas en meilleure position. Les Européens sont en retrait, ni leurs volumes de production, ni leur rentabilité, ne pouvant rivaliser avec Toyota. Volkswagen (premier groupe européen avec 3.111.855 immatriculations en 2006 – sources Acea UE 23), est le plus proche et enregistre une légère croissance de ses ventes ; mais est encore fragile après avoir vécu des années moyennes et des crises de management. L’avenir dira si les pays émergeants, notamment la Chine, sont en mesure de se hisser au niveau des géants. Pour le moment, l’industrie automobile chinoise n’en est qu’au commencement, et son offre est quantitativement et qualitativement trop éloignée du modèle de référence. Toyota parait donc bien capable de s’installer durablement au sommet de l’industrie automobile mondiale.

Bruno Camus