Dans une conjoncture morose du marché automobile, dont Renault est une des principales victimes, Carlos Ghosn, le PDG de Renault - Nissan a annoncé son plan stratégique le 9 février dernier et développé le "contrat 2009" qui ne prévoit ni fermeture de site, ni licenciement; mais un plan de reconquête qui s'articule autour de la croissance des ventes, du renouvellement des produits; de l'amélioration de la qualité de l'offre et des services et de la rentabilité.
Les axes du plan
1. Renouveler la gamme
2. Restaurer la qualité des produits
3. Développer une politique de services de qualité
4. Accroître la rentabilité
5. Mobiliser les ressources humaines
Les chances de succès
Régression de la part de marché, gamme vieillissante, qualité en baisse, laissaient entrevoir des mesures drastiques au moment de la présentation du plan stratégique du constructeur par son P.D.G, Carlos Ghosn, le 9 Février dernier. La presse a largement relaté les composantes de ce plan qui a surpris par son orientation de conquête et son ambition.
« Renault est fragile, mais pas en crise » a déclaré Carlos Ghosn en s’adressant à l’entreprise et à la Presse. Il a donc reconnu le danger et la difficulté de la situation. Le marché automobile est en effet en crise, si on en juge par les décisions annoncées par des concurrents tels que General Motors, Ford, Volkswagen ou Daimler-Benz qui restructurent leurs entreprises en procédant à des fermetures d’usine et à des licenciements massifs.
Renault ne veut pas suivre ce mouvement. Au contraire, il a rassuré son personnel (127 000 salariés); à défaut des milieux financiers bien que le titre est pris 10% en bourse, au terme de la présentation ; en développant les axes de son plan intitulé : « contrat 2009 ».
L’axe principal de ce plan est : la croissance des ventes. Il s’agit d’écouler 800 000 voitures dans les quatre ans à venir, pour atteindre un volume de 3.3 millions. Les moyens pour y parvenir se déclinent en cinq phases conjointes :
La gamme de Renault est insatisfaisante aux yeux du P.DG : La Twingo est en fin de vie même si elle se maintient encore bien malgré ses treize ans d’âge (durée exceptionnelle de nos jours) ; la nouvelle Clio est très concurrencée sur son segment ; la Modus se vend mal ; la Laguna vient d’être restylée et nourrit de grandes ambitions ; l’Espace doit également subir une évolution ; la Velsatis est un échec sur le haut de gamme ; seule la Mégane obtient de bons résultats auxquels on peut associer aussi la Logan (vendue sous marque Dacia) qui rencontre un succès inattendu en France, son prix attractif faisant oublier son style et son équipement désuet.
25 nouveaux modèles sont prévus à l’horizon 2009, dont des sportives, des tout-terrains et des hauts de gamme. Carlos Ghosn estime que Renault doit offrir un haut de gamme conforme aux standards du marché (dont la référence est majoritairement germanique). Le haut de gamme n’est pas seulement vecteur d’image ; il est aussi générateur de rentabilité par l’obtention de marges plus importantes.
Carlos Ghosn reproduit donc la spirale de succès éprouvée chez Nissan ou 40 nouveaux modèles ont été planifiés en quatre ans (jusqu’à 2007).
La version re-stylée de la Laguna, doit monter sur le podium des trois meilleures voitures de sa catégorie en 2007. L’ensemble de la gamme est également concerné puisque la validation de la mise sur le marché est subordonnée à un niveau de qualité optimal. Il est probable que le report de la remplaçante de la Twingo est lié à ce niveau d’exigence. De ce point de vue, l’expérience Nissan sera sans doute utile à Renault dans la mesure ou Carlos Ghosn en avait fait un enjeu prioritaire lorsqu’il a redressé la firme japonaise.
Outre les services offerts par le constructeur (garanties, financement, communication…), c’est au niveau du réseau de distribution que l’attention doit être portée : accueil, conseil, vente, après-vente.
Aujourd’hui de 3.2%, l’objectif est d’atteindre 6%... Ce score très ambitieux est jugé « optimiste » par les milieux financiers car il placerait Renault parmi les constructeurs les plus rentables de la planète. Pour y parvenir, la méthode consiste à optimiser les investissements et à baisser les coûts opérationnels (achats, fabrication et frais généraux). Les fournisseurs s’attendent à une forte pression et à une diminution de leur référencement.
En contrepartie du maintien des effectifs, le P.D.G attend un engagement total du personnel et une évolution de leur culture vers une orientation client. Au-delà du discours, les managers sont invités à contribuer concrètement à animer leurs effectifs dans cette optique de reconquête et d’ambition.
L’engagement en Formule 1 n’est pas remis en cause, bien au contraire, Renault à tout récemment profité du grand prix d'Espagne (remporté par Alonso sur une Renault) pour annoncé la prolongation de son engagement au moins jusu'en 2012.
Le plan repose sur les capacités industrielles et humaines de Renault et sur la personnalité de son dirigeant.
Au plan industriel, le constructeur peut profiter de son expérience propre fondée sur une histoire et un leadership national, qui lui ont longtemps permis d’être la première marque nationale et une des premières européennes (P.S.A, par l’agglomération de Peugeot et Citroën, lui a ravi cette position ; toutefois si on considère indépendamment chaque marque, elles sont derrière Renault). Il peut aussi s’appuyer sur les synergies possibles avec Nissan en partageant les investissements de recherche et développement et les processus de fabrication. La nouvelle Nissan Note partage déjà sa plate forme avec la Clio 3 et la Modus. Les moteurs sont également conjoints. Il y a donc des possibilités d’économies d’échelle.
Au plan humain, les « hommes de Renault » sont compétents et bien formés. Ils sont attachés à leur entreprise et la culture de Régie Nationale est à présent bien estompée par celle d’une entreprise privée, mondiale et concurrentielle. L’innovation demeure une composante clé, notamment au niveau du design, et Carlos Ghosn n’a pas fondamentalement renouvelé les Directions techniques et créatives. Il a toutefois relevé un manque d’efficacité en matière de gestion de production et de moyens (informatique et communication notamment) ; on peut s’attendre à des mesures de rationalisation des capacités de production et d’optimisation des moyens supports. La question du réseau demeure posée et il est probable que des orientations seront affirmées au travers d’objectifs élevés et d’actions exigeantes.
Au plan du dirigeant, Carlos Ghosn jouit d’une réputation contrastée. Il a tout réussi, chez Michelin d’abord puis chez Nissan ensuite. Au Japon, il est considéré comme une « star » et un modèle de management. Ses résultats spectaculaires au moment du redressement de Nissan et son style de communication directe et transparente, en font un patron atypique au fort charisme. Son parcours personnel (Franco – Libanais – Brésilien) et sa trajectoire professionnelle imposent le respect (*). Il sait indéniablement relever les défis et entraîner les Hommes. Il s’entoure d’une petite équipe de « fidèles » entièrement dévoués et délègue volontiers la responsabilité ; mais il attend un retour rapide et efficace de la part de son personnel.
Cependant, il a aussi une image de « cost killer » (tueur de coûts) qui effraient ceux qui craignent des réductions de budgets et des restructurations en cas d’insuffisance de résultat. Ce type de dirigeant est atypique en France et des interrogations demeurent quant à son aptitude à adapter un management d’essence américaine ou japonaise, fondé sur la performance et résultat, dans un contexte français. Carlos Ghosn le sait et il est résolu à consacrer 80% de son temps à Renault ; le reste à Nissan.
Les mois à venir seront donc cruciaux, en interne comme en externe. Il faudra tout à la fois, réussir la mutation organisationnelle dans l’entreprise et convaincre le client de la valeur de la marque et de ses produits. Le groupe Renault – Nissan vise le troisième rang mondial des constructeurs, et cet objectif n’est envisageable que si Renault se redresse spectaculairement. La question des alliances se posera aussi, au moment ou des marques sont en crise grave et potentiellement prenables, telles Fiat ou Mitsubishi. L’éventualité d’une reprise de marques haut de gamme appartenant à des groupes concurrents, n’est pas non plus à exclure.
Quelles que soient les décisions, les destinées de Renault et de Carlos Ghosn sont liées ; l’une ne réussira pas sans l’autre. C’est la principale force de l’entreprise, qui est menée par un manager hors norme ; mais c’est aussi sa principale faiblesse car en cas d’échec, il semble bien difficile d’imaginer un « après Ghosn ».
(*) L’histoire et la méthode de Carlos Ghosn sont relatées, sous forme d’entretiens, par Philippe Riès qui a publié son ouvrage chez Grasset en 2003.
Bruno Camus
Bruno Camus
est Docteur en Gestion, Professeur de Marketing pour Euromed Marseille Ecole de Management. Auteur de plusieurs ouvrages parus aux Editions d'Organisation, ses travaux de recherche sont très centrés sur le secteur automobile avec lequel il travaille aussi comme consultant.
